La siguiente entrevista cuenta la impresionante historia de cómo un marketing sólido, en particular el marketing de ciclo de vida, ayudó a llevar a Karmaloop.com de la quiebra en 2015 a su adquisición en 2016. Le preguntamos a Drew Sanocki, CMO, cómo abordó el cambio y el proceso que siguió. a través de.
Si está involucrado en el comercio electrónico, esta entrevista contendrá información valiosa para usted.
PRESENTANDO A DREW
En 2003, Drew fundó su propio minorista en línea, Design Public, como un minorista directo y directo, y lo hizo crecer hasta 2011. Durante ese tiempo, Drew se apasionó por el análisis de clientes, en particular el marketing por correo electrónico, como la forma ideal. para hacer crecer un negocio en línea. En 2011 vendió Design Public a un pequeño grupo de capital privado.
“Cuando vendí el negocio, hice la transición para convertirme en socio operativo de una empresa de educación física; en esa capacidad, los ayudo a realizar la debida diligencia sobre posibles acuerdos digitales y operar empresas de cartera. En la mayor parte de este trabajo, me concentro en el marketing del ciclo de vida como una palanca de crecimiento clave, que se reduce a identificar a los mejores clientes y luego hacer crecer ese segmento de clientes.
Como socio operativo, he trabajado probablemente con entre 10 y 15 minoristas diferentes. El último fue Karmaloop.com, que una empresa, Comvest Partners, adquirió tras salir de la quiebra en julio de 2015. Me incorporé como CMO y ayudé a cambiarlo, y lo vendimos hace aproximadamente un mes”.
ÚNICO:
Karmaloop había sido un gran negocio (con ingresos de más de 9 cifras), pero había atravesado tiempos difíciles. El sitio tuvo un tráfico masivo y un gran reconocimiento de marca. La mayoría de la gente quiere saber por qué quebraron.
DIBUJÓ:
Lo que metió a la empresa en problemas fue que aceptaron dinero de capital de riesgo un par de años antes, y los capitalistas de riesgo querían pisar el acelerador, por lo que la empresa se involucró en muchas iniciativas de crecimiento diferentes. Luego, la oferta monetaria se agotó antes de que ninguna de estas iniciativas hubiera madurado.
En ese momento, la empresa hizo promociones para aumentar los ingresos, pero cuando haces promociones, atraes a una cohorte de clientes menos deseable que solo compra en promoción, y en ese momento es realmente una carrera hacia el fondo. Al cabo de seis meses, Karmaloop estaba en quiebra.
El año pasado no fue bonito si miras hacia atrás en sus finanzas. Estaban perdiendo mucho dinero cada mes y le debían dinero a todos, a los clientes, a los proveedores y, finalmente, se declararon en quiebra.
Dicho esto, había importantes activos “latentes” en la empresa. Todavía recibían una tonelada de tráfico directo y orgánico al sitio. Millones de niños cada mes escriben “Karmaloop.com” sólo para ver qué estaba a la venta. La empresa tenía una enorme lista de opt-in, de millones. Y la empresa no estaba aprovechando estos activos tan bien como podría.
Cuando Drew llegó como CMO, no había mucho trabajo… Karmaloop había alienado a la mayoría de sus proveedores y había perdido mercancías clave. Los clientes leales abandonaban la marca.
Por qué el marketing no lo es todo
Drew ayudó inicialmente a Comvest a realizar la debida diligencia en la empresa. Cuando se cerró el trato, el primer trabajo de Comvest fue formar un equipo directivo. Una de las necesidades clave de la empresa era la mercancía, alguien que conociera la categoría de ropa urbana y que pudiera recuperar algunas de las grandes marcas y productos.
DIBUJÓ:
Como especialista en marketing, me gustaría pensar que el marketing puede hacer cualquier cosa, pero al final del día, la mercancía adecuada creará grandes clientes. Karmaloop necesitaba a alguien que pudiera hablar por teléfono y ponerse en contacto con todas las grandes marcas que solían vender a través de Karmaloop.com y lograr que volvieran a vender a través de Karmaloop.
Esa persona era el nuevo CEO, Seth Haber, que tenía una sólida experiencia en streetwear. Me incorporé como CMO y luego también se incorporó un CFO externo. Aparte de eso, Comvest retuvo a la mayor parte del equipo existente.
ÚNICO:
¿Cuál fue su análisis inicial o su impresión inicial sobre cómo Karmaloop estaba utilizando el correo electrónico para hacer crecer el negocio?
DIBUJÓ:
¿Por dónde empiezas cuando asumes el cargo de CMO? Pasé el primer mes haciendo un análisis exhaustivo de los clientes, jugando con diez años de datos transaccionales. Yo actué análisis RFM estándar para identificar quiénes eran los mejores clientes y qué estaba sucediendo con esos mejores segmentos de clientes a lo largo del tiempo.
Una cosa resonó fuerte y clara: los mejores clientes estaban desertando. Cuando un minorista se vuelve promocional, como lo hizo Karmaloop, normalmente el minorista está desesperado por aumentar los ingresos. Inicialmente funciona, pero tiene un efecto secundario peligroso: inadvertidamente atrae a clientes que sólo compran en promoción, por lo que la empresa estaba entregando su base de clientes y cambiando sus buenos clientes con margen completo por malos clientes que sólo compraban en promoción.
El desafío que tenía en mente era: “¿Cómo recuperar a esos 'clientes ballenas (VIP)' que ya no compran?” Parte de esa historia fue devolver la mercancía adecuada al sitio. El lado de marketing de esa historia fue volver a esos antiguos clientes de ballenas y tratar de volver a involucrarlos. Tácticamente, eso se traduce en correo electrónico y remarketing. Todo se centró en volver a involucrar a esos clientes desertores.
En hablamos de cómo la segmentación es fundamental cuando se trata de enviar el mensaje correcto al cliente correcto en el momento correcto.
Drew descubrió que sus VIP o 'ballenas':
Comprado de ciertas categorías. El calzado es popular. (Por cierto, Karmaloop finalmente se vendió a un minorista de calzado para tener acceso a aún más inventario allí). Ese era el lado de la mercancía. Todos los VIP generalmente llegaban a través de ciertos canales de adquisición. Y ciertas palabras clave estaban impulsando a esas ballenas. Ese era el lado del marketing. Todos estábamos involucrados con el correo electrónico. El correo electrónico impulsó los segmentos de clientes con un LTV más alto. Todos estaban en la lista de correo electrónico, por lo que el correo electrónico jugó un papel importante.
Estadísticamente, Drew definió sus ballenas/VIP por las siguientes características:
Compraron un cierto número de veces, un cierto umbral de frecuencia. Tres o más compras en un año definían a una ballena. Cierta novedad también, haber comprado en los últimos tres meses. Hicieron al menos dos compras con margen completo.
“Con esa definición funcional, comenzamos a diseñar nuestras campañas de ciclo de vida para intentar crear más VIP”.
ÚNICO:
La mayoría de los VIP estaban desilusionados porque las marcas que les gustaban habían desaparecido… ¿Cómo conseguiste que los antiguos VIP volvieran a la mezcla y cuál fue la tasa de éxito al hacerlo?
DIBUJÓ:
Desafortunadamente, al principio no era tan alto. Probamos casi 20 pruebas de marketing diferentes para recuperarlos. Lo bueno de Karmaloop es que tiene una gran cantidad de suscriptores de correo electrónico. Fuimos capaces de enviar pruebas A/B con segmentos de aproximadamente 10,000 y lograr aprendizajes con bastante rapidez.
Probamos “porcentajes de descuento” y luego varios porcentajes de descuento, del 10 al 30 por ciento. Probamos “dólares de descuento” en su próxima compra y probamos certificados de regalo directos, como dinero gratis. Probamos con cartas personales del director ejecutivo. Probamos llamadas telefónicas.
Había mucho odio hacia la marca. Creo que todos subestimamos esto cuando subimos a bordo. Las personas que estaban antes de la quiebra no habían recibido el producto y no iban a recuperar su dinero, y estaban comprensiblemente enojados. No tuvimos tanto éxito en volver a involucrar a esos clientes desertores como pensé que podríamos haberlo hecho.
En lo que sí tuvimos más éxito fue en adquirir una cohorte de ballenas completamente nueva. Pescar en otro estanque y tratar de criar a esas personas desde cero.
ÚNICO:
¿Cómo encontraste a tus nuevos clientes VIP?
DIBUJÓ:
Las redes sociales fueron muy buenas para nosotros. Márketing de Instagram. Recuerdo haber escuchado en alguna parte que todas las principales tiendas de Shopify habían sido usar Instagram para la adquisición de clientesasí que tenía mucha curiosidad sobre Instagram para nosotros.
Creo que lo archivé y dije: “¿Sabes qué? Tenemos que esforzarnos mucho en esto”. Teníamos un tipo que era un gran administrador de marca y defensor del cliente, y era el tipo perfecto para dirigir las redes sociales y centrarse en las personas influyentes.
El segundo en Instagram fue marketing de influencers en youtube. Existe todo un culto de personas llamadas “Haulers”, que abren la caja de streetwear y hablan sobre streetwear en YouTube. Si pudiéramos regresar y volver a involucrar a esos muchachos, estaríamos haciendo un buen trabajo para, en última instancia, conseguir muchos compradores de alta frecuencia de esos canales.
ÚNICO:
¿Cuáles fueron los correos electrónicos de ciclo de vida activados que implementó Karmaloop para aumentar los ingresos por suscriptor?
DIBUJÓ:
En lo que respecta al correo electrónico, implementé correos electrónicos en toda la curva del ciclo de vida del cliente. Sé que ustedes hablan de eso curva del ciclo de vida, y tengo cinco o seis campañas que van desde la adquisición inicial hasta la recuperación al final. Los implementé todos.
Cuando tienes un nuevo cliente o un nuevo suscriptor de correo electrónico, eso significa serie de bienvenida. De cinco a siete correos electrónicos que se envían a ese cliente o suscriptor y que sirven para generar confianza en la marca, presentar a nuevas personas al mando de Karmaloop y presentar algunos de los nuevos productos que tenemos.
El siguiente paso en el ciclo de vida es campañas de carritos abandonados, imprescindible para todos los minoristas de comercio electrónico. Eso nos fue muy bien.
Creamos una campaña MVP o VIP, por lo que, usando nuestra definición de lo que es una ballena o un cliente VIP, si alguien realizó el pago y tenía un AOV o un tamaño de pedido promedio superior a cierto nivel, lo golpeamos con una campaña personalizada y una carta de agradecimiento.
También utilizamos esa campaña para encuestar a nuestros mejores clientes y aprender de ellos. De esa manera sabíamos qué otra mercancía adquirir o cambios que debían realizarse en el sitio.
Las campañas de recuperación funcionaron bien. Qué rebote es, tan pronto como pagas, estás en modo de compra. Sacas tu tarjeta de crédito y estás comprando. Si tiene un excelente carrito de compras, recibirá otra oferta al finalizar la compra para aumentar sus ventas. Desafortunadamente, nuestro carrito de compras era bastante viejo. Se remonta a 2001, por lo que tuve que realizar gran parte de esa actividad de venta cruzada y adicional posterior a la compra con el correo electrónico.
Tan pronto como realizó el pago, recibió por correo electrónico una oferta de ventas adicionales, una oferta para otro producto. Ese funcionó muy bien.
Luego, siguiendo todo el camino hasta el final del ciclo de vida, el Campañas de recuperación o anti-deserción. se activaba si alguien no había comprado en 30, 60, 90 días, con solo una oferta ascendente para mantenerlos interesados. Yo llamo a esto un escalera de descuentoy es una de mis tácticas de marketing favoritas.
ÚNICO:
Sobre los secretos de sus encuestas: ¿cómo obtuvo información valiosa de los clientes?
DIBUJÓ:
Realizamos una encuesta básica de NPS sobre Mono encuesta. “¿Qué probabilidades hay de que recomiendes Karmaloop a tus amigos, de 1 a 10?” Si nos calificaron alto, entonces fue: “Está bien, primero pidamos un testimonio y luego hagamos algunas de estas otras preguntas para ayudarnos a conocer a nuestros” mejores “clientes”.
Las preguntas clave fueron:
¿Qué marcas deberíamos llevar y no tenemos?
Aquí hubo una verdadera curva de aprendizaje. Recuerde que acabamos de adquirir este minorista. No sabemos nada sobre nuestros mejores clientes, por lo que cuanto más podamos saber sobre su comportamiento, mejor.
Si respondieron mal en la encuesta NPS, fue: “¿Por qué no nos clasificaste más arriba? ¿Qué podríamos hacer para mejorar?” Esa respuesta fue enviada al departamento interno correcto. Si era un problema contra el sitio, se dirigía al equipo de TI. Si el cliente tenía un problema con el servicio de atención al cliente, acudía al jefe de atención al cliente”.
La gente completaba nuestras encuestas sin ningún incentivo. Creo que porque estábamos seleccionando solo a nuestros mejores clientes para encuestar. Creo que es más probable que se involucren.
ÚNICO:
Como lo hizo…