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Si no está familiarizado con el concepto de Lean IT, puede resultar fácil perderse en la jerga y en descripciones vagas de procesos y objetivos. Esto se debe en parte a que no es un marco del todo sencillo de explicar y sus raíces existen desde hace décadas. Se han escrito muchos libros para intentar explicarlo y ampliarlo.
Entonces, en caso de que esté pasando por esta situación, aquí le presentamos un breve resumen de algunos de los principios, grandes ideas y tendencias relacionadas con Lean IT. Comience aquí, lea un libro más tarde.
1. La gran idea es deshacerse de los residuos
Una de las ideas más importantes de Lean IT es eliminar el desperdicio, según Steve Bell, autor de TI ajustada y Ejecutar Crecer Transformar. En este último, comienza con un escenario en el que un CIO habla de cómo se desglosa su presupuesto. Sabe que alrededor del 10 por ciento de su presupuesto es simplemente desperdicio. En una gran empresa, el 10 por ciento puede representar una enorme suma de dinero que sería mejor reinvertir en otra parte.
2. Es difícil innovar cuando la mayor parte del dinero se destina a mantener las luces encendidas.
En un frente relacionado, Bell también habló sobre cuánto dinero se gasta en las operaciones diarias. Puede promediar más del 50 por ciento. El dinero que se destina a hacer lo mínimo es dinero que no puede destinarse a la innovación.
3. Todo esto empezó con la fabricación.
Lean IT tiene sus raíces en la fabricación ajustada, que también depende de la eliminación del desperdicio, pero en el contexto de la industria manufacturera. Con frecuencia encontrará referencias al Sistema de Producción Toyota, que tiene mucho en común con las prácticas lean y las precede.
4. Hay cinco principios fundamentales
Hay cinco principios básicos en Lean IT que se han mantenido durante aproximadamente dos décadas.
* Valor: La forma de considerar el valor aquí es en relación con los clientes de la empresa. Concéntrese en los servicios que la empresa transmite al cliente.
* Mapeo de flujos de valor: Un desglose de la Universidad Estatal de Arizona define los flujos de valor como la combinación de esfuerzo, insumos y resultados. “Hay que observar el flujo de valor de extremo a extremo. No se puede simplemente tomar una parte de él. No se puede decir simplemente que vamos a ser realmente buenos en el desarrollo de aplicaciones de alta calidad en ciclos de dos semanas. , pero nuestra antigua mentalidad de gobierno y comando y control significa que sólo podemos lanzar al mercado cada 6 meses”, dijo Bell.
* Fluir: El flujo se trata simplemente de lo que parece. Nuevamente, ASU interviene aquí para describir el flujo como lo que sucede cuando una empresa se asegura de que “el trabajo y el valor fluyan rápida y suavemente a través del proceso”. Parte de la idea es que estos procesos continúen independientemente de los “límites funcionales o laborales” que puedan surgir.
* Jalar: ASU describe una configuración tradicional en la que el trabajo se lleva “hacia abajo” hacia el cliente. El problema con esto es que si hay una grieta en algún lugar de ese proceso, puede causar una copia de seguridad con varios tipos de consecuencias, que en última instancia equivalen a un desperdicio. Con Lean, los pasos que se consideran posteriores marcan el ritmo. “El trabajo sólo se realiza cuando un paso posterior indica que está listo para comenzar a trabajar”, describe ASU.
* Buscar la perfección: “Esta es la noción de mejora continua”, dijo Bell. ASU lo define como una empresa que define cuál es su visión de la perfección con respecto a sus productos y servicios y luego establece cuál es la visión de lo que la organización quiere lograr, cómo pueden hacerlo, qué necesitan hacer ( y cuánto tiempo llevará), y cuáles son los puntos de referencia.
5. El objetivo general es alinear mejor la TI con el negocio.
Esta es una idea que se difunde mucho, dentro y fuera del contexto de Lean IT. Pero Lean IT es un enfoque para mejorar una situación en la que el cliente del departamento de TI es la empresa y el cliente de la empresa es, bueno, el cliente, y surgen problemas porque esos objetivos no coinciden: los departamentos de TI terminan siendo una sección del negocio que no genera ingresos.
6. Las empresas tienden a tener más dificultades para identificar flujos de valor
Es complejo. Bell describió una situación, por ejemplo, en la que una gran organización de TI podría tener miles de personas y millones de dólares en un presupuesto anual. La mayor parte del presupuesto se centra en mantener las luces encendidas. Pero quieren probar cosas nuevas. Al mismo tiempo, no tienen mucho tiempo para volver atrás y arreglar o simplificar lo que ya hicieron. El resultado son años o incluso décadas de ajustes al sistema que degradan su integridad.
“Muchos grandes bancos y otras organizaciones están haciendo precisamente eso, pero si no se rediseña teniendo en mente la noción de flujos de valor, que es: 'Estamos en el negocio para servir a nuestros clientes. Hagamos lo que hagamos' agrega valor a nuestros clientes, debemos seguir haciéndolo, y cualquier cosa que no hagamos… necesitamos encontrar una manera de superarlo”, dijo Bell. La perspectiva debe ser mirar a la organización de TI como una serie de flujos de valor conectados, y eso ayudará a aclarar el flujo de un extremo a otro.
7. Las empresas también pueden tener dificultades para adoptar la cultura Lean IT adecuada
“Lean IT es muy cooperativo, está muy orientado al equipo, está muy orientado a objetivos versus planes”, dijo el analista de Gartner Nathan Wilson. También dijo que ésta es un área en la que los clientes tienen dificultades. “Las prácticas son bastante sencillas una vez que se cuenta con personas que realmente se dedican a hacer lo mejor para el negocio en lugar de lo que es mejor para su parte de TI”.
Además, la cultura es algo que sucede con el tiempo. “Si buscas una transformación a largo plazo, es un viaje de aprendizaje y entrenamiento”, dijo Bell.
8. También tienden a pensar en Lean IT en términos de “implementación”.
Existe la propensión a pensar que Lean IT funciona así: “Traes algunos recursos externos, haces algunas consultorías, haces algo de trabajo y algún día, dentro de seis meses a dos años, te declaras 'lean'”. Colocas una bandera de victoria, todos reciben una taza de café y una camiseta y listo”, dijo Bell. No funciona de esa manera.
Claro, hay lo que Bell llamó “mejoras fáciles de lograr” que una organización puede realizar desde el principio, pero lo necesario es pensar en el largo plazo y reconfigurar su organización como una cultura de aprendizaje.
9. A veces los resultados son diferentes de lo que esperan las empresas.
Wilson dijo que la mayor diferencia que ve entre las organizaciones que están pensando en implementar Lean IT y las que lo hacen se reduce a las expectativas. Los primeros creen que van a ahorrar dinero y actuar con rapidez. Estos últimos suelen hablar en términos de la capacidad de aportar valor empresarial, centrarse en el trabajo más importante y mejorar la calidad.
“Vemos a nuestros clientes comenzando [focused on] un conjunto de objetivos y lo que logran termina siendo un conjunto diferente. Están muy contentos con lo que obtienen, pero es un conjunto muy diferente de lo que se propusieron encontrar”, dijo Bell.