No cabe duda de que 2020 marcó un punto de inflexión para las empresas, ya que casi todas se vieron obligadas a reconsiderar cómo prosperar en un mundo que cambió abruptamente. Las empresas tuvieron que repensar modelos de negocio enteros. Las hojas de ruta de los productos se pusieron patas arriba. Industrias enteras dieron pasos agigantados en el desarrollo de productos para cerrar la brecha entre las experiencias físicas y digitales: piense en supermercados, aerolíneas, tiendas minoristas y todo el ecosistema de la atención médica. Servicios como los pedidos en línea y la recogida sin contacto se han adoptado ampliamente en un grupo demográfico diverso. Los dueños de negocios se han visto obligados a repensar dónde obtienen valor los clientes, y esos conocimientos no van a desaparecer.
Ahora más que nunca, todas las empresas son empresas digitales. El producto digital de una empresa (ya sea una aplicación, un sitio web, un dispositivo IoT u otro producto digital) se ha convertido y seguirá siendo la principal forma de interactuar con los clientes. Por ello, ahora es un momento crítico para reevaluar lo que funciona y lo que no.
Jim Collins introdujo el concepto de ingeniería mecánica del volante de inercia en el mundo de los negocios en 2001 en su libro Bueno a excelente. Con el tiempo, el concepto se ha aplicado a muchas formas diferentes de conceptualizar modelos de negocios, ciclos de crecimiento y desarrollo de productos. Collins describe cómo se empuja el volante, que se mueve lentamente al principio y luego gana velocidad con cada rotación. Finalmente, el impulso entra en acción y, escribe, “No se presiona más que durante la primera rotación, pero el volante gira cada vez más rápido. Cada vuelta del volante se basa en el trabajo realizado anteriormente, lo que multiplica la inversión de esfuerzo”.
Si bien se habló mucho sobre los volantes de inercia de las empresas en el período posterior a la idea original de Collins, este manual se basa en los aprendizajes más recientes sobre el rápido cambio hacia la transformación digital de 2020. El avance de un producto ya no puede considerarse como un camino del punto A al punto B. En cambio, la mejora es un círculo virtuoso: un ciclo continuo e integrado.
Después de todo, en el entorno de productos actual, las empresas pueden tener varios volantes de inercia, varias piezas de estrategia de producto a tener en cuenta cuando se pretende ir más allá de inspirar la interacción del usuario para impulsar verdaderamente un crecimiento empresarial sostenible. Y el concepto de volante de inercia tampoco se limita a las funciones del producto o del negocio; cualquier equipo puede y debe aprovechar los conocimientos digitales para comprender las formas en que los clientes encuentran valor en el negocio y luego utilizar esos conocimientos para fortalecer los círculos virtuosos.
Nuestro objetivo con este libro es desmitificar el concepto de ciclo de vida de un producto y brindarle herramientas para encontrar y fortalecer los círculos virtuosos dentro de su empresa. Porque en este momento, las empresas deben adaptarse al mundo digital o decir adiós a la lealtad del cliente que alguna vez tuvieron. Un ciclo de vida de un producto es el marco que las empresas necesitan para interpretar y evaluar esta información.
En , nos dedicamos a ofrecer conocimientos, productos y recursos para ayudar a acelerar el universo de disruptores digitales. Brindamos soluciones a las personas y empresas que trabajan para enfrentar los desafíos comerciales digitales de la actualidad. hace que las empresas pasen de medir experiencias superficiales a comprender en profundidad qué experiencias digitales y comportamientos de los clientes generan valor a largo plazo.
Los volantes de inercia de productos tienen como objetivo identificar qué funciona, qué movimientos y experiencias impulsan el negocio. Ahí es donde podemos ayudar.
Qué son los volantes de inercia y cómo funcionan
Aprovechar los volantes de inercia de la experiencia del usuario o del producto para impulsar la estrategia es una extensión lógica del marco North Star. Como explicamos en el Manual de estrategias de la Estrella del Norte:
El marco North Star es un modelo para gestionar productos mediante la identificación de una única métrica crucial (la métrica North Star) que, según Sean Ellis, “captura mejor el valor central que su producto ofrece a [its] clientes.
Además de la métrica, el marco North Star incluye un conjunto de datos clave que actúan colectivamente como factores que generan la métrica. Los equipos de productos pueden influir directamente en estos datos con su trabajo diario.
Estos insumos clave son los que hacen girar el volante y motivan el crecimiento sostenible.
La idea de un ciclo de inercia de producto o experiencia es identificar dónde y cómo se pueden activar los ciclos virtuosos. En otras palabras, los ciclos de inercia son el conjunto de variables, palancas e interacciones que impulsan el crecimiento de su negocio. Estos ciclos o ciclos de inercia pueden proporcionar una hipótesis sobre cómo los diferentes componentes de su producto pueden apuntar con mayor precisión a su Estrella del Norte.
Si el marco de la Estrella del Norte es la constelación por la que navegan los equipos, el volante es una colección de hipótesis sobre cómo fomentar círculos virtuosos.
En La startup Lean, Eric Ries sugiere pensar en la idea de negocio como una hipótesis. Con el tiempo, se realizan experimentos para validar esa hipótesis. El volante de inercia puede actuar como motor de ese proceso, permitiéndote formular hipótesis sobre un conjunto de creencias acerca de cómo las experiencias con tu producto impulsan tu crecimiento y, luego, con el tiempo, utilizar la investigación y los datos para validar y ajustar esas hipótesis.
El volante de inercia del producto es una herramienta de aprendizaje que le ayudará a descubrir qué es lo que su producto hace mejor y luego hacerlo mejor.
El impacto de la aplicación del volante de inercia a la estrategia de producto
encuestó a sus clientes para comprender el impacto de un ciclo de trabajo definido en los objetivos de la empresa, las operaciones diarias de los equipos y la estrategia de productos en general. Muchos de los encuestados describieron su estrategia de productos como “en constante cambio” y casi la mitad indicó que sus empresas ajustan la estrategia de productos en función de los comentarios, incluidos los datos de comportamiento. Un encuestado dijo: “Una estrategia de productos clara y sólida motiva a las personas de toda la organización y crea un enfoque en el aprendizaje a lo largo del camino hacia el éxito”.
El aprendizaje continuo es fundamental para que el sistema siga girando. Su equipo debe ser capaz de equilibrar el “aprendizaje” y la “acción” en conjunto, de modo que los conocimientos de los clientes se aprovechen de forma regular para mantener el sistema en movimiento.
Si bien el “aprendizaje sobre la marcha” puede diferenciar a las empresas cuyos volantes de inercia están en pleno funcionamiento de aquellas que no pueden alcanzar el impulso, también es importante tener en cuenta que en las etapas iniciales del lanzamiento de un nuevo producto, su equipo puede estar aprendiendo mucho (sobre los clientes, el mercado y el negocio) sin poder hacer girar el volante de inercia todavía. Sin embargo, una vez que el volante de inercia está en movimiento, las empresas que están en sintonía con las palancas que lo impulsan suelen tener hojas de ruta de productos menos prescriptivas y pueden tomar decisiones sobre productos más basadas en datos. Pueden obtener claridad sobre los movimientos de sus volantes de inercia a través de la experimentación: realizando pruebas, revisando los resultados y ajustando la estrategia en consecuencia.
Una estrategia de producto clara y sólida motiva a las personas de toda la organización y genera un enfoque en el aprendizaje a lo largo del camino hacia el éxito.
Las expectativas de los usuarios respecto de los productos son más altas que nunca: un estudio de Harvard Business Review Analytics Services patrocinado por muestra que “el 81 % de los ejecutivos cree que las expectativas de los usuarios respecto de experiencias digitales excelentes nunca han sido tan altas”. Casi la misma cantidad afirmó que los clientes han formado hábitos nuevos y duraderos, y el 92 % estuvo de acuerdo en que “ahora es una oportunidad única para capitalizar la aceleración digital”.
En todos los sectores, las empresas no pueden darse el lujo de esperar. Necesitan comprender el funcionamiento de sus volantes y cómo iterar, probar y reaccionar rápidamente.
La mayoría de las veces, los usuarios de un producto provienen de diferentes lugares, tienen diferentes necesidades y no todas están vinculadas a los resultados de su negocio. La clave es determinar la ruta crítica de su producto adoptando una visión flexible del recorrido del cliente. Con esta perspectiva, puede descubrir todos los caminos que conducen a los momentos críticos de su producto.
El ciclo de vida del producto permite identificar estos caminos y oportunidades y ayuda a los equipos a identificar los momentos y las relaciones que generan un mayor valor de vida del cliente (CLV) para que puedan reconocer los caminos hacia relaciones más sólidas con los clientes.
En este manual, analizamos en profundidad los distintos tipos de volantes de inercia de productos y ofrecemos hojas de trabajo y ejemplos para ayudarle a esbozar los datos relevantes para su producto. Pero recuerde: si bien el libro está repleto de ejemplos, el universo de clientes y productos es infinito. Cada industria tendrá innumerables variaciones de estrategia de producto y volantes de inercia que generan distintos tipos de círculos virtuosos. Lo que funcione mejor para su negocio será una visión única de cómo posicionarse, ganar y hacer que esa rueda gire.
En definitiva, para ser específico sobre lo que funcionará para usted, es fundamental adoptar un enfoque basado en datos. Sin él, corre el riesgo de limitarse a dibujar palabras de moda en un círculo y esperar un milagro. A lo largo del proceso de definición de su estrategia de producto e identificación de los datos de entrada en su ciclo de vida, debe comprender qué funciona en la experiencia digital. La optimización digital (con la capacidad de responder a preguntas analíticas y personalizar la experiencia del producto) será fundamental en todo este proceso de mapeo.