Cada trimestre, aquí en Redgate, presentamos una lectura resumida de nuestra investigación de usuarios y los conocimientos asociados a toda la empresa. Este se ha convertido en un foro habitual para compartir lo que estamos aprendiendo sobre nuestros clientes, sus desafíos, objetivos y necesidades en ambos equipos y divisiones.
A medida que continuamos ampliando nuestros esfuerzos de investigación y con ello el apetito por una gran investigación, hemos necesitado proporcionar cierta estructura y gobernanza en torno a nuestras actividades de investigación; para ayudar a guiar las conversaciones sobre cómo se realiza la investigación y qué enfoques y métodos utilizar y cuándo. Para respaldar esto, durante nuestra última lectura, introdujimos el concepto de marco de investigación.
Un marco de investigación proporciona una estructura o modelo subyacente para respaldar nuestros esfuerzos de investigación colectivos. Hasta ahora, hemos hecho referencia, mencionado y ocasionalmente abordado la investigación como un conjunto amalgamado de actividades. Pero, como sabemos, la investigación tiene muchas formas y tamaños diferentes, su alcance es variable y puede utilizarse para responder todo tipo de preguntas en todos los aspectos del negocio, el producto y la entrega.
Desde los fundamentos generales que tienen el potencial de informar la estrategia de la empresa y dar forma a las decisiones de cartera, hasta los específicos y específicos que guían nuestros esfuerzos de desarrollo diarios. Existe un tipo de investigación para cada situación y un marco nos ayuda a reconocer estos diferentes escenarios y adaptar nuestro enfoque y métodos en consecuencia.
Como se indicó anteriormente, un marco nos ayuda a determinar, en función de lo que intentamos aprender, el enfoque y los métodos correctos a aplicar en una situación determinada. También ayuda a estructurar y planificar nuestras actividades de investigación, de acuerdo con la amplitud y el alcance de lo que estamos tratando de aprender. Por ejemplo, podríamos anticipar razonablemente que se desarrollará un aprendizaje más fundamental (exploratorio) durante un período más largo; operando fuera del alcance y los límites internos de cualquier equipo de producto.
Tener un marco también nos permite priorizar mejor los esfuerzos de investigación de nuestros equipos. Al igual que cualquier otra actividad de diseño e ingeniería, el tiempo de investigación tiene un costo y, aunque la investigación es fundamental para ayudarnos a tomar decisiones de productos basadas en evidencia, todavía tenemos que priorizar cómo y dónde empleamos ese tiempo. ¿Necesitamos dedicar más esfuerzos ahora a identificar nuevas oportunidades o validar y probar ideas que ya están en proceso?
La clave aquí, y donde el marco ayuda, es permitirnos ser más intencionales sobre los diferentes tipos de investigación que realizamos y cuándo. Proporciona una taxonomía compartida que describe los diversos modos/tipos de investigación, su propósito y cuándo debemos implementarlos, en función de una combinación de dónde se encuentra el producto en su ciclo de vida, varias iniciativas estratégicas y escenarios de entrega.
El marco que hemos adoptado para este trabajo en particular es el embudo de investigación, como se le atribuye a la consultora y líder de investigación Emma Boulton. Tuvimos la suerte de trabajar con Emma en julio, donde nos consultó para evaluar nuestra madurez de investigación y ayudarnos a pensar (y tomar medidas para) introducir una práctica en torno a las operaciones de investigación.
Una de las recomendaciones clave de Emma fue adoptar un marco para ayudar a gobernar, coordinar y comunicar nuestros esfuerzos de investigación. El embudo de investigación ilustra muy bien la idea de canalizar desde los aspectos más amplios y fundamentales de la investigación exploratoria hasta la función específica, estrecha y centrada en la optimización de la investigación operativa.
Modelo de embudo de Emma
De manera similar a mi artículo reciente sobre el Doble Diamante como marco, hemos intentado incorporar y adaptar (según sea necesario) el modelo de Emma para alinearlo con nuestro propio negocio, estructura organizativa y contexto industrial. Para resumir brevemente, aquí hay una breve descripción de cada modo/tipo de investigación, su alcance y propósito previsto:
Investigación exploratoria
Es probable que las organizaciones realicen investigaciones exploratorias cuando exploran nuevos mercados y espacios problemáticos potenciales que pueden generar importantes flujos de ingresos a largo plazo. Es probable que este tipo de investigación se realice con menos frecuencia, tenga un alcance amplio y sea completamente independiente del producto.
Investigación estratégica
Es probable que los equipos realicen investigaciones estratégicas cuando busquen descubrir nuevas oportunidades (nuevos problemas o necesidades no satisfechas) para informar e influir en futuros esfuerzos de diseño e ingeniería. Es probable que este tipo de investigación se realice junto con los esfuerzos de desarrollo actuales de los equipos, dentro del contexto de un espacio problemático existente.
Investigación táctica
Es probable que un equipo realice una investigación táctica cuando busque explorar y validar posibles soluciones a un problema objetivo conocido. Este tipo de investigación ocurre con frecuencia, como parte de los esfuerzos de desarrollo actuales de los equipos y dentro del contexto de la oportunidad actual.
Investigación Operativa
Es probable que un equipo realice una investigación operativa cuando busque medir, iterar y optimizar una solución/aspecto de una solución existente e implementado. Este tipo de investigación se realiza con mayor frecuencia para monitorear y mejorar los esfuerzos de desarrollo recientes, dentro del contexto de la oportunidad actual.
Con este marco en mente, podemos comenzar a ver cómo las diferentes actividades de investigación que se llevan a cabo en toda la organización podrían servir a diversos aspectos de la estrategia y la toma de decisiones; desde lo amplio y fundamental hasta lo estrecho y específico.
Aplicando el funnel a nuestro contexto organizacional.
Dar forma a estrategias y carteras
Es probable que la investigación en este espacio ayude a informar el panorama más amplio y la dirección del viaje de la empresa en su conjunto; influir en las estrategias de marketing y ventas asociadas y dar forma a una cartera de productos y servicios.
Dar forma a la visión y las hojas de ruta del producto
Es probable que la investigación en este espacio contribuya a una visión y una hoja de ruta para un producto o grupo de productos determinado; centrarse en hacer surgir nuevas oportunidades (nuevos problemas o necesidades insatisfechas) y encontrar la intersección entre éstas y los resultados comerciales deseados.
Dar forma a los trabajos pendientes y a los elementos del trabajo pendiente
Es probable que la investigación en este espacio determine y ayude a priorizar una acumulación de esfuerzos de diseño e ingeniería necesarios para enviar experimentos, evaluar el impacto (resultados) e iterar hacia una solución adecuada.
Lo que he ilustrado hasta ahora proporciona una excelente línea directa para organizaciones ágiles con una cartera de productos y servicios, donde cada equipo se centra en un solo producto o en un aspecto de una oferta más amplia. Los esfuerzos de investigación de los equipos pueden fluir en cascada de manera más lineal a través del embudo; utilizar la investigación para abordar la ambigüedad, limitar el alcance de las decisiones y ayudarlos a determinar qué explorar y ofrecer a continuación.
Sin embargo, un enfoque puramente lineal puede perpetuar los silos y correr el riesgo de que las organizaciones pasen por alto oportunidades más amplias de conocimiento e innovación.
La realidad es que cada producto o servicio en el mercado opera dentro de un contexto más amplio y como parte de una experiencia más amplia. Si está familiarizado con Jobs-to-be-Done (JTBD), sabrá que los productos y servicios que creamos a menudo son un medio para lograr un fin; 'contratados' en momentos de lucha para ayudar a las personas a progresar en sus objetivos. Con una mejor comprensión de los clientes y sus trabajos, podemos comenzar a redefinir una oferta, qué funcionalidades están dentro y fuera de alcance y cómo se empaquetan y posicionan.
Atravesando el embudo, mapeando a actividades horizontales.
Como tal, es importante comprender este contexto más amplio, que requiere que nuestros esfuerzos de investigación operen en diferentes segmentos de clientes y espacios problemáticos adyacentes o relacionados. Esto implica que los esfuerzos exploratorios operen horizontalmente; mirar el panorama más amplio y abstraerse de los productos y servicios individuales para comprender cómo los individuos y los profesionales viven sus vidas, los desafíos que enfrentan y las personas y sistemas con los que interactúan a lo largo del camino.
De manera similar, si pensamos en cómo los clientes adquieren, interactúan y consumen estos productos y servicios (una vez definidos su forma y valor), podemos verlos como una serie de puntos de contacto e interacciones con su organización, donde el producto o servicio en sí es uno de ellos. pieza de un rompecabezas aún mayor. La investigación de principio a fin (desde la consulta y la concientización hasta la renovación y la referencia) ayuda a las organizaciones a comprender, medir e innovar en torno a la experiencia del cliente (CX).
Finalmente, para observar el embudo en el contexto de lo que para algunas empresas podría ser una combinación más compleja y diversa de productos y servicios, es útil considerar este modelo junto con el concepto de gestión y mapeo de la cartera de innovación (explorar, explotar, sostener). , jubilarse), tal como se introdujo en Lean Enterprise.
Mapeo de embudos en las etapas del ciclo de vida.
En Lean Enterprise, los autores Jezz Humble, Joanne Molesky y Barry O'Reilly nos presentaron la idea de mapear una cartera de productos en función de un ciclo de vida de madurez. Los proyectos en etapa inicial o nuevos se quedan en la fase de Exploración, y probablemente requieran un conjunto diferente de habilidades y enfoques para ayudar a establecer señales tempranas de adecuación del producto/mercado. Los productos en la fase de retirada generalmente se consideran al final de su vida útil y su mantenimiento y mantenimiento comenzarán a costarle más a la empresa que los ingresos que generan.
Entonces, ¿por qué es esto relevante para la investigación y cómo se relaciona con los embudos? En su forma más simple, las diferentes etapas del ciclo de vida inevitablemente tendrán diferentes necesidades de investigación. Las personas responsables de realizar o respaldar las necesidades de investigación de una empresa en cartera probablemente variarán la cantidad de tiempo y esfuerzo que dedican a operar en o a través de lo que probablemente sean múltiples embudos; a menudo se ejecutan en paralelo.
Es muy probable que los responsables del desarrollo de nuevos productos dediquen proporcionalmente más tiempo y esfuerzo a realizar actividades exploratorias y estratégicas mientras buscan identificar un mercado, un cliente objetivo y un espacio problemático que valga la pena abordar. ¿Existe una oportunidad/problema lo suficientemente valioso como para resonar en una población de personas y que esté dentro del alcance de la empresa para abordarlo?
Por el contrario, aquellos que trabajan en productos maduros y establecidos probablemente dediquen proporcionalmente más esfuerzo a atender más actividades tácticas y operativas, ya que buscan mejorar y optimizar las capacidades existentes; aumentar el número de personas que utilizan y pueden obtener valor de esa solución, al mismo tiempo que se encuentran nuevas formas de reducir los costos operativos (soporte y mantenimiento).
Pero, por supuesto, este mapeo tampoco es lineal. Algo en la fase de sostenibilidad podría ser un candidato para la innovación. Tal vez reimaginemos ese producto de una manera que se ajuste mejor a la nueva demanda o tal vez los cambios en la tecnología nos permitan reinventar una solución radicalmente mejor al mismo problema subyacente. En tales escenarios, podría ser posible revisar algunos de los fundamentos y explorar nuevos ángulos; pasando de un enfoque operativo a uno exploratorio y estratégico.